Największy sukces kierownika

Projekt z gatunku „jak to ma się udać?”

Firma postanowiła przenieść cały magazyn do nowej lokalizacji.

Nie kawałek.

Nie jeden dział.

Całość.

A razem z nią:

• dziesiątki pracowników biurowych,
• serwery,
• sieć,
• monitoring,
• kontrolę dostępu,
• telefony,
• drukarki,
• stanowiska pracy,
• i wszystkie te rzeczy, które przez lata były dokładane metodą:

jakoś to działa, nie ruszaj.

Najlepsze było to, że nowy magazyn miał działać dokładnie tak samo jak stary.

Jeden do jednego.

Jakikolwiek błąd oznaczał problemy:

• z ERP-em,
• produkcją,
• magazynem,
• wysyłkami,
• i wszystkim tym, co zarząd nazywa:

procesem biznesowym.

Harmonogram dla psychopatów

Na przygotowanie mieliśmy około pół roku.

Brzmi nieźle.

Dopóki nie policzysz zakresu prac.

Trzeba było:

• zaprojektować sieć,
• przygotować serwerownię,
• ogarnąć światłowody,
• monitoring,
• kontrolę dostępu,
• internet,
• operatorów,
• okablowanie,
• dostawców,
• przeprowadzkę serwerów,
• przeprowadzkę ludzi.

A samo przeniesienie miało się odbyć w trzy dni poświąteczne.

TRZY.

DNI.

Tyle czasu normalny człowiek potrzebuje, żeby dojść do siebie po drugim dniu świąt.

Człowiek, który był wszędzie poza projektem

Mieliśmy oczywiście kierownika.

Tego kierownika.

Tego samego, którego nikt nie lubił.

Formalnie zarządzał całym przedsięwzięciem.

Praktycznie był zjawiskiem paranormalnym.

Wiedzieliśmy, że istnieje.

Czasami widzieliśmy go na korytarzu.

Ale głównie funkcjonował jako wpis w Outlooku.

Człowiek był ciągle na spotkaniach.

Nie wiem nawet kiedy pracował.

Podejrzewam, że uczestniczył w spotkaniach dotyczących organizacji kolejnych spotkań.

Pytaliśmy:

Jak rozwiązujemy serwerownię?

Spotkanie.

Co z okablowaniem?

Spotkanie.

Mamy plan migracji?

Spotkanie.

Kiedy zaczynamy?

Spotkanie.

Projekt stał.

Kalendarz nie.

Czas płynie, projekt nie

Mijały tygodnie.

Potem miesiące.

Termin coraz bliżej.

A my nadal byliśmy mniej więcej na etapie:

jak kierownik podejmie decyzję, to ruszymy.

Coraz częściej zaczynaliśmy podejrzewać, że plan przeprowadzki istnieje wyłącznie w jego głowie.

Co niestety oznaczało, że nikt go nigdy nie widział.

Wiadomość od HR

Któregoś dnia przychodzi do nas kierowniczka HR.

I mówi:

Wiecie, że wasz kierownik się zwolnił?

Cisza.

Taka prawdziwa.

Przez chwilę wszyscy próbowali zrozumieć sytuację.

Bo zostaliśmy sami z jednym z największych projektów w historii firmy.

Bez planu.

Bez dokumentacji.

Bez przekazania obowiązków.

Bez kierownika.

Czyli straciliśmy tylko jedną rzecz.

Faza paniki

Pierwsze kilka godzin było ciężkie.

Takie:

No to jesteśmy w dupie.

Ale później usiedliśmy.

Rozpisaliśmy zadania.

Podzieliliśmy odpowiedzialności.

Ustaliliśmy kolejność działań.

I nagle wydarzyło się coś bardzo dziwnego.

Projekt zaczął się poruszać.

Niespodziewany efekt uboczny

Im dłużej pracowaliśmy bez kierownika, tym szybciej wszystko szło.

Nagle:

• decyzje zapadały od razu,
• dostawcy dostawali odpowiedzi,
• harmonogram powstawał,
• zadania były realizowane.

Nie było już:

• spotkań o spotkaniach,
• analiz analiz,
• planowania planowania,
• i oczekiwania na decyzję człowieka, którego nigdy nie było.

Okazało się, że największym wąskim gardłem projektu był człowiek odpowiedzialny za jego przyspieszanie.

Wielki weekend

W końcu nadszedł moment przeprowadzki.

Trzy dni.

Setki rzeczy do zrobienia.

Serwery. Sieć. Monitoring. Kontrola dostępu. Biura. Magazyn.

Wszystko.

Przez trzy dni praktycznie nie istniało nic poza:

• kablami,
• rackami,
• switchami,
• telefonami,
• i kofeiną.

Taką ilością kofeiny, że gdyby podłączyć nas do sieci energetycznej, moglibyśmy zasilać pół miasta.

Moment prawdy

Nadchodzi pierwszy dzień pracy.

Ludzie zaczynają przychodzić.

Pierwsze logowania.

Pierwsze telefony.

Pierwsze wydruki.

Pierwsze zamówienia.

I ku powszechnemu zdziwieniu…

Wszystko działa.

Naprawdę wszystko.

Komputery.

Telefony.

Internet.

ERP.

Monitoring.

Kontrola dostępu.

Serwerownia.

Magazyn.

Firma działała tak, jakby nigdy się nie przeprowadzała.

A największym problemem był chyba ekspres do kawy.

Tajemnica nadgodzin

Jest jeszcze jeden element tej historii, którego do dziś nikt nie potrafi wyjaśnić.

Nasz kierownik miał podobno:

setki godzin nadgodzin.

Setki.

Godzin.

Nie wiem jak.

Naprawdę.

Bo my widywaliśmy go głównie:

• na spotkaniach,
• w Outlooku,
• albo w drodze na kolejne spotkanie.

Projekt stał.

Decyzji nie było.

Planów nie było.

Dokumentacji nie było.

Ale nadgodziny były.

Dużo.

Podejrzewam, że gdzieś istnieje alternatywna rzeczywistość, w której ten projekt był perfekcyjnie zarządzany.

Może właśnie tam nabijał te godziny.

Bo u nas nikt nie zauważył efektów.

Epilog

Od tamtej pory minęło sporo czasu.

Czasami ktoś spotka byłego kierownika.

Najzabawniejsze jest to, że zazwyczaj udaje, że nas nie zna.

Co wszystkim bardzo odpowiada.

Bo my również udajemy, że go nie znamy.

I jest to chyba najbardziej produktywna współpraca, jaką kiedykolwiek z nim mieliśmy.

Morał działu IT

Niektórzy kierownicy pomagają projektom, bo podejmują dobre decyzje.

Inni pomagają projektom, bo odchodzą w odpowiednim momencie.

A jeszcze inni najwyraźniej pomagają projektom nabijać nadgodziny.

I szczerze mówiąc…

do dziś nie wiemy, czy jego największym błędem było objęcie tego projektu.

Czy największym sukcesem było jego odejście.